文丨化妆品报记者 李硕

疫情发生后，CS渠道零供关系愈发紧张，化妆品市场竞争渗透进供应链内部，品牌商与实体之店间亦敌亦友。一方面，品牌们纷纷加码更扁平的电商渠道，门店的客流和毛利受到双重冲击；另一方面，部分零售商发起“反击”，同供应链上游合作，推出自有品牌，与品牌商争夺货架，自主掌控毛利。

然而，在化妆品行业分工愈发明确、供给侧过剩的当下，做自有品牌并非易事。品牌开发、运营专业化程度偏低的零售商做品牌时，若不能规避以下五个坑，或许会得不偿失。

坑一: 冒进，零售没做好，就要做品牌

房租、人力成本上涨，毛利下跌的双向积压让许多门店叫苦不迭，不少人选择用自有品牌填补“失去”的利润，这似乎是最直接的解决方法。但是，除了外部因素，生意下滑是否可以用更好的内部经营去扭转呢？

做零售和做品牌的某些逻辑是相通的，与品牌商相比，零售商更贴近市场和消费者，沉淀了店铺信誉，掌握着消费市场的一手资料，这是零售商做品牌的独有优势。然而，零售商做自有品牌前，若其本就没做好本职工作，自主经营能力弱、不善于把握市场、甄选货品、沉淀数据、分析消费者行为、获取消费者信任，那么它必不能做好自有品牌。

反之，若零售商对自身盈利模式足够自信，门店影响力足以为货品背书，那么其开发自有品牌也是水到渠成的。例如，与许多门店隐藏自有品牌“身份”的做法不同，华润万家在陈列自有商品的货架上，插上了明显的标识牌，就是为了借自身商誉降低自有品牌的交易难度。

换句话说，要成为零售品牌商，首先要成为成功的零售商。

坑二: 头铁，没有实力硬要做

当下，尽管代工厂起订量越来越低，但做自有品牌仍是一项系统工程，开发者需要不断试错，倘若设计、包材、配方等哪个细节出问题，都很难将产品做好，这无疑也对零售商的抗风险能力和资金流提出了高要求。

“当连锁发展到较大规模后，做自有品牌很有必要；但若体量有限，做自有品牌要做好交学费的准备。”一位江西店主告诉《化妆品报》记者，连锁体量小，意味着其上游供应链资源有限，开发自有品牌的资金占用比、承担的风险非常高。

反之，体量大的零售商可委托代工厂大批量生产，达成规模效应，获得数量折扣，降低自有品牌的生产成本。此外，屈臣氏、娇兰佳人们能把自由品牌做起来，同其强大的整合能力不无关系，这些公司可以为了开发自有品牌建立独立的品牌运营部门，甚至产品开发部门，但中小型连锁未必拥有这样的魄力和人才。

坑三：自大，过于乐观，贪大求全

许多零售商做品牌时，其产品开发团队和采买团队是重合的，然而，实际上两者的业务逻辑差异很大。

与产品开发团队相比，采买团队通常对成本管控的敏感度低、决策方式偏感性，加上缺少数据沉淀，零售商开发自有品牌时很容易贪大求全，哪个SUK都想做，最终就会导致巨大的库存压力。

屈臣氏坚持的多品牌、全品类的自有品牌发展方向，并非是一般连锁能做到的。对新入局者而言，结合自身经营状况，谨慎地开发少量单品更切合实际。

例如，零售商可以先推出消费者品牌敏感度较低的护手霜、眼线笔、化妆刷等品类，待收获消费者正向反馈后，再根据既有经验进一步扩大自有品覆盖范围。

坑四：一味模仿，毫无特色

零售商做自有品牌，不只是找个工厂，模仿开发一款爆品，然后用低价竞争那么简单。若缺少品牌思维、前期调研、明确的定位，很容易失败。

这里的品牌思维，主要指差异化思维，它涉及两方面：一是自有产品与门店既有货品的差异化；二是自有品牌与市场上主流品牌的差异化。

一方面，门店可以根据自身经营状况，用补充型策略开发自有商品，比如品类补充、功能补充、价位补充、容量补充等。

另一方面，门店可根据当地的气候特性、消费者需求特性开发对应的商品。例如，金甲虫的自有品牌高丽谷就是针对西南市场的消费人群设计的。再比如，名创优品一款10元的眼线笔，累计销售额近20亿元，这款产品的成功离不开公司对消费者的细致洞察、包装联名、错位价格竞争等差异化思维。

坑五：幻想暴利，忽视需求

相对品牌商而言，门店推广自有品牌时，更像一个目标明确的掘金者，生存处境让他们不得不放弃长线的利益考量，转而在短期规划下追求最大化效益。但现实情况是，属于CS店的暴利时代已经过去了，消费者需要更好的产品品质、高性价比和优质服务。

有观点认为，自有品牌改变的应该是门店的客流状况，而不是毛利状况。若门店出于高利润的诱惑，不从消费者需求出发，盲目做自有品牌，那么它的路线从起点就是错误的。再者说，疫情后，不少名品和爆品供货价已触底，想获取更高的利润率，自有品牌并不是华山一条路。

2002年，保定东大创始人孙树贵创立了东大的自有品牌——汉妆。据了解，为了保证自有品牌的品质，东大对产品原料采购、配方设计严格把关，这让汉妆的许多产品成了畅销保定多年的经典款，也使汉妆成为与东大齐名的品牌。

尼尔森报告显示，2008年经济危机期间，在通胀压力与自有品牌创新的共同推动下，美国市场现代渠道（涵盖全国各大卖场、超市、国便利店及小型超市）自有品牌的销售贡献度达17%以上，并在此后稳健发展。

当下，新冠疫情为自有品牌带来了类似的发展环境，这是机遇。然而，若要真正做好自有品牌，零售商不仅要从消费者出发，从品牌的逻辑出发，更要跳出陈旧商业模式的禁锢，抛弃暴利幻想，打磨自主经营能力。