文｜钱莹

12月初，日本美妆巨头资生堂集团在其官网发布文件，披露将于2026年1月1日启动近年来幅度最大的一次组织架构调整与高管人事变动。

此次调整以“职能整合、效率升级”为核心，在可持续性、创意营销、数字化3大关键领域完成架构重塑，新设3大部门，并同步进行8项人事调整。

第一，整合“可持续发展”战力。集团将原先分散的可持续发展（ESG）与多元化（DE&I）职能，整合至新设于“经营革新部”之下的“可持续发展战略推进室” 。此举旨在将ESG从边缘议题，转变为驱动实质性业务增长的核心引擎，直接回应全球市场的监管与消费趋势变化。

第二，新设“艺术与创意本部”。为应对品牌老化与价值稀释的挑战，资生堂成立“艺术与创意本部”，统合所有核心创意资源，包括“美妆创意中心”“资生堂创意株式会社”等。其目标是将分散的“艺术性”与“科技力”重新聚合，系统性地挖掘百年品牌遗产，以应对中国年轻消费者对品牌文化与故事性日益苛刻的需求。

最后，重组“数字与IT”架构。新设“全球数字本部”以整合所有数字化职能。关键一步是将原“业务转型部”分拆为聚焦流程治理的“全球业务协作部” 和推动技术标准统一的“全球企业应用部”，标志着其数字化重心从全球系统部署转向“全球协同与运营深化”，旨在提升整体效率和市场响应速度。

与此同时，资生堂宣布了一系列关键人事任命，以匹配新的架构。原业务转型部长安田笃史转任新设的全球业务协作部部长，旨在推动核心业务系统深度应用；拥有全球IT经验的Somashundaram Venkatesh执掌全球企业应用部；而中国区创意负责人三浦游回归总部担任创意部部长，则凸显了对中国市场创意洞察的重视；樱井佳子从资生堂创意株式会社IT本部调任全球数字项目团队部长；幹田裕己负责全球数字系统革新；长谷直子升任风险管理制度部长；山本真希转任秘书・涉外部长，补位管理支撑短板；仓桥琢磨从全球品牌价值开发转向全球数字价值开发，推动品牌与数字业务融合。

此外，就在11月初，资生堂优化了高管与董事会架构，设立首席官（CO）与事业部官（DO）新职位，引入前索尼互动娱乐CEO等外部董事，强化全球经营领导力与战略监督效能，与此次调整共同构成了其人员组织系统性改革的顶层设计。

这场大规模变革的背后，是资生堂持续的业绩阵痛与行业竞争压力的双重驱动。

首先，业绩层面的压力成为直接导火索。2025年前三季度，资生堂集团净销售额同比下跌4%至6938.17亿日元(约合人民币320.61亿元)，营业利润亏损333.50亿日元(约合人民币15.41亿元)，同比暴跌1627.71%，布局的6大市场中有4大市场出现了下滑趋势。

品牌端的分化进一步加剧压力。2019年收购的高端彩妆品牌醉象前三季度收入同比暴跌49%，美洲市场跌幅超20%，成为业绩“黑洞”；尽管Core 3品牌（资生堂、肌肤之钥、NARS）在第三季度实现6%-12%的增长，但仍难抵整体颓势。

行业趋势与自身战略演进则构成深层动因。美妆行业已从渠道红利期转向精细化运营，而资生堂2030中期战略提出“年销售额增长2%-5%、核心营业利润率超10%”的目标，此次调整正是其“Action Plan 2025-2026”转型方案的落地动作，旨在通过组织重构实现 “核心品牌聚焦+全球协同升级”。

对行业而言，资生堂的举动标志着一个关键趋势：国际美妆巨头的竞争已从单一的产品、营销战，升级为涵盖可持续发展价值链、全球数字化底座与本土化创意中枢在内的综合性、系统性能力比拼。

对于资生堂而言，在业绩阵痛与行业竞争的双重压力下，这次组织人事大调既是自救之举，也是美妆行业从“规模驱动”转向“价值驱动”的缩影。对于这家百年企业而言，能否通过架构优化缩短改革阵痛期，仍需观察核心职能整合效果与市场反馈；但对整个行业而言，其“以组织变革适配战略升级”的思路，已为中外美妆企业的高质量发展提供了可参照的转型样本。