文丨化妆品报记者 肖红

疫情过后，嗨蓝调关掉开在春熙路等中心商圈门店，转移到距离春熙路17公里外的犀浦镇，以及达州、阿坝、甘孜等成都周边城市，门店数量调整至36家。

“成都部分商业中心随着商业口岸的转移逐渐落寞，此前部分门店选址处性价比降低，多种原因促使蓝调将门店扩张到成都外围城镇和周边城市。”嗨蓝调总经理张祖军在接受《化妆品报》记者采访时表示，近两年，嗨蓝调总体利用逆向思维做好CS渠道的生意，“别人在缩减人员时，蓝调在建设团队；别人在收割顾客时，蓝调更加珍惜顾客；别人在缩减门店时，蓝调在忙着拓店，积极转型。”

把店开到“城乡结合部”和川西去

近些年，成都知名美妆连锁系统嗨蓝调的发展充满波折。先是在双十一和新店开张前夕，仓库遭遇大火，货品损失超过500万元；后又遭遇疫情，开设在商业中心的门店因密接顾客被迫关店一个月。“不过我们都挺过来了，”张祖军感慨道，仓库没了就重新找货，门店关了就重新开店，“只要没死，一切都是擦伤。”

嗨蓝调总经理张祖军（左）

显而易见，张祖军是一个乐观的人，这份乐观让张祖军有勇气优化扎根成都市场多年的老店，把店开到“人生地不熟”的“城乡结合部”和川西去。

成都市的外围地区和成都周边的川西地区，是两个截然不同的市场。“部分川西地区物资并不发达，但成都外围市场有发达的商超系统，”张祖军介绍，蓝调在两个地区的商品结构存在细微差异，“外围门店的SKU数量不超过1000，门店定位为精品店；周边城市特别是缺乏物资的川西地区的门店条码数量在1500个左右，门店除了化妆品外还有家居日化等生活用品。”

一方面，由于是新市场的后来者，蓝调坚持以自身特有的以小众进口品为主的货品结构突围。“蓝调店内，包括科颜氏、雅诗兰黛、DHC、悠莱等进口美妆潮品和小众进口护肤品牌占比接近50%。”张祖军介绍，蓝调门店利用占比30%的包括传统G8品牌在内的大众名品吸引顾客，再用小众进口品培养顾客的忠诚度。“小众品牌的另一层含义是价格保护更加完善，不过也意味着我们对消费者和员工的教育成本相对会更高。”张祖军表示，蓝调一直在通过高品质、强功效的小众进口品培养顾客对门店的认知度，提升复购率。

另一方面，蓝调将留在中心商圈的Mall店同商场线上渠道资源对接，比如入驻商场线上小程序，借助商场私域流量面向全国市场销售商品，同时还会和商场同步秒杀、折扣等促销活动。

数字化工具赋能门店管理

张祖军认为，目前的CS门店在经营模式、货品结构、客情维护等策略上大同小异，起决定性作用的是“能否具体落地和坚持下去，愿不愿意持续性的投入”。以门店会员管理为例，几乎每一个门店都知道客情维护的重要性，但是严格执行顾客回访制度，高效率维护客情的门店凤毛麟角。

张祖军介绍，近年来，蓝调打造并不断完善数字化会员运营体系，并将其纳入员工考核指标，增强该体系执行效率。首先，蓝调成立专门的用户运营部，并设立了一套专业的会员服务流程，并借助企业微信制定了一套完整的会员回访体系；其次，投入大笔资金打造会员管理工具，强化二次运营，“这套管理工具能提醒店员会员的维护状态，在不打扰消费者的前提下进行信息推送。”第三，通过社群建立起私域流量群，并通过分析用户行为对会员进行标签化管理，通过精准的会员互动强化会员黏性。

目前，嗨蓝调员工人数超过150人，其中包括用户运营部等在内的后台人员超过30人，团队中90后居多，日常工作中伙伴们以兄弟姐妹相称，团队拥有超强的执行力和凝聚力。“遇到火灾后，不少员工想自发为公司捐款，但我都婉拒了，小伙伴们的工资都没少发，现在经济环境下行的情况下，公司仍在为员工涨薪，”张祖军认为，商业模式很容易被模仿和复制，团队和人才是关键力量，“团队在，啥问题都不是问题。”

带着乐观和敢闯敢拼的精神，张祖军带领团队正在积极筹划门店转型，“转型主要聚焦在门店的售后和体验区，我们计划成立独立新式科技美肤品牌。”关于体验区的重大转型，张祖军并没有透露太多，只告诉记者自己正在升级门店资质，未来将通过多元化的后院项目、透明化的销售方式为消费者提供科技美肤的解决方案。

随着渠道分流加剧，如今的cs门店普遍面临着客流下滑的困境，张祖军认为，面对困境，cs渠道首先需要解决的问题是消费者的信任危机。“这个信任危机包括消费者对不同渠道的产品品质的忧虑，包括消费者对后院服务水平和服务质量的忧虑，”张祖军认为，信任成本是最高的成本，疾病乱投医解决不了问题，“损失无法转移的情况下只能寻找内因，反思自己，”张祖军笑言，“收声在人声鼎沸处，努力在别人唉声叹气时，还是那句话，‘除了生死，一切都是擦伤’。”