*本文系化妆品报中国行·行在新疆系列报道之一

文丨化妆品报记者 江梦茜

“众所周知，电商、零售大环境对代理商确实存在一定冲击，但生意肯定还是可以照样做下去的。”与许多代理商谈及客流下降的问题时的愁容不同，新疆铭典妆品（以下简称“铭典”）总经理杨胜旺认为，不是市场不行了，而是这两年市场对于代理商、门店包括厂方的要求更专业了，“这几年，铭典始终在求改变。”

改革，从“积分制”开始

“很多代理商靠品牌生存，没有品牌生存不下去”，在杨胜旺看来，这样的销售团队在市场中生存发展的根基会越来越薄弱，如何调动员工积极性做好服务是亟待解决的难题。正是基于这样的洞察，在四年前杨胜旺开始了公司内部的调整。

改革伊始，杨胜旺制定了 “快乐工作积分制管理”。“过去员工早上迟到了，可能会扣钱，但现在变成了早到奖励积分，员工做每件好事，都会转化为积分鼓励”，杨胜旺告诉记者，员工积分会与工资、升职、福利、能否成为合伙人挂钩，每个月公司都会举办“幸福会议”，对月度积分靠前的员工进行物质奖励。

“相信创造一切”，杨胜旺认为文化是任何销售企业的基础。谈及铭典妆品过去三年最大的变化是什么，他认为是在管理改革后，他和员工都变得更开心了。“让工作环境不那么压抑，让上下级的关系变得和谐”，据杨胜旺介绍，铭典通过积分制管理，增加了员工的积极性，释放了员工的活力，同时还为公司选拔了一批优秀的人才，这些人才也成为了公司合伙人的储备力量。

“合伙制”让员工当“老板”

在采访的过程中，记者观察到一个有趣的现象，员工进到杨胜旺的办公室找老板都是“气势汹汹”的架势，极具主人翁意识。杨胜旺坦言，过去很多员工都是做老板想看的事，通过实施积分制管理与合伙人机制后，员工的角色也从职业经理人转变成了“老板”。

从2018年元月一号开始实施合伙人机制后，杨胜旺发现了几个细节的转变：员工在执行工作时自觉会做到费用最小化、利润最大化、模式多维化、渠道扁平化以及个人个性化。得益于“合伙人机制”，铭典妆品去年业绩上升超过了55.4％。

杨胜旺坦言，在执行合伙人制度之前，作为老板的他每天要应对数个厂家的工作，时常觉得精疲力竭。而现如今，通过积分制选拔出来的合伙人会积极主动的分担老板的任务，承接会议、面对厂家。“既然要培养员工成为企业的主人，就要大胆地把公司核心的东西告诉员工。”告诉合伙人经营的原点，让合伙人们自己进行成本核算，杨胜旺告诉记者，现在他只监督最后的数据与经营的导向，其他的已经完全放手。

新思路助力新增长

“有体验就有销售，有销售就有复购。”杨胜旺认为在客流量下降的大环境下，体验是提升客单价的最优方法。在谈及如何做好体验时，他提到了两个关键词：一个是刚需，体验的产品必须和消费者息息相关；另一个是必须，通过市场推广与服务，使消费者必须接触新的产品。

在代理品牌调整上，杨胜旺也有着自己的规则。从2018年开始，他启用了“减二加一”的策略。“减二”相当于末位淘汰制，在新增的一个品牌上，杨胜旺也十分谨慎，他认为这个品牌一定要是市场刚需的品牌，不能是没有品质保证的广告品牌。而整个“减二加一”的策略，从过去的一人决断，到现在每位合伙人都能为品牌选择提出合理化建议。

谈及淘汰品牌时，杨胜旺用到了这样一句话“把市场交回去”，他认为所有的厂家找代理商，都是给予了很大的希望，如果没有能力驾驭这个品牌，为何不把品牌还给市场呢？

在未来的发展方向上，杨胜旺有三个原则，首先，不会接触新零售，其次，公司不会有大的改变，最后，脚踏实地把自己眼前的地犁好。此外，杨胜旺也和他的20多位合伙人们一起开了两家膜法世家直营店，专注体验式零售。

“我们都是兵团子女，父辈都是军人”，感怀过去生活的艰难，杨胜旺深知今天的生活来之不易。采访过程中，诸如“从不欠账”、“传统的实体是一定能做下去”此类的观点频频出现，也展现了他属于兵团子女 “硬气”的一面。

IBM创始人托马斯沃森曾说，自始自终把人放在第一位，尊重员工是公司成功的关键。与托马斯沃森相似，杨胜旺也认为人是公司成功的关键，一系列的改革措施提高公司运作效率，激发员工潜能也让二十岁的铭典焕发出了新的活力。