文丨化妆品报记者 胡奇

如今，在购物中心开进口品店成了一门考验老板实力和魄力的生意，客流难以为继，租金却持续上浮，即使是百强连锁在购物中心的形象店也不能保证一定盈利。

类似的局面同样出现在福建市场，经营着30多家进口品店，门店布局横跨四川、重庆、湖南、江西、福建五地的福建那兰图企业管理咨询有限公司总经理谢明基表示：“在购物中心开店我们会更谨慎一点，第一，无论哪家购物中心客流其实都有下滑；第二，购物中心以前每年都会在引流活动上投入大量资源，但现在这些投入也越来越少，甚至还要收取更高的租金，成本太高，但回报率很低。”

属于进口品店的生存空间到底在哪儿？今年目标店数破50家的那兰图或许能给出新的参考答案。

mini店灵活布局  线上云店打破空间局限

进口品店对于受众的消费意识、消费能力是有一定要求的，这在一定程度上限制了进口品店的布局，而对于客单价在250元左右的那兰图，门店区位布局就更加重要。

为了降低投资风险，提升门店盈利能力，谢明基精心设计了那兰图的mini版门店，相较于1000多个SKU、90平方米左右的大店，mini店的SKU仅有500多个，平均面积在40平方米左右。

谢明基认为：“购物中心100平方米的门店投资高达70多万元，而这种mini店可能还不到20万元，不仅房租成本更低，布局也很灵活，既能开在购物中心，也可以选择客流不错的街边、社区甚至超市，存活能力相对更强。”

右为福建那兰图企业管理咨询有限公司总经理谢明基

目前那兰图已布局10家mini店，其中8家位于福建，不仅没有亏损的店铺，部分业绩不错的店铺不到半年已经收回投资成本了。

在货品配置上，mini店虽然面积受限，只能精选条码，但品类依然十分齐全，那兰图店内的品类多以专区形式陈列，例如面膜专区、夏季商品专区、洁面专区和口红专区等，品类更细分，也方便顾客按需选购。

在谢明基看来，那兰图带给顾客的核心价值很明确，一是高性价比的产品和服务，另一个是便利的购物体验。“实体店只能考虑3到5公里范围内的客人，而我们要打破面积和区域的限制。”谢明基指出，“所以我们开发了线上云店，覆盖那兰图供应链的所有条码，店里没有的产品都可以快递发货，部分区域甚至可以做到当天下单当天送达。”

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另外，那兰图并没有对线上和线下进行区分，云店与门店的销售系统和会员管理系统都是统一的，顾客消费积分同步，也享受同样的权益。目前，在那兰图的某些门店，邮寄销售占比很高，顾客在门店体验，在线上回购，已成为常态。

云店平台也让那兰图有了全新的引流逻辑。那兰图已组建新媒体团队，将抖音、小红书、直播作为门店宣传的窗口，云店作为线上承接流量的平台，也会因线上推广、朋友圈转发、分销员的推广而受益。

那兰图的选品思路仍以中高端进口小众品牌为主，例如日本米佐、瑞士Ms VIENGE、美国wilma schumann、SL DERMA、嘉莉比奥等品牌，具备核心技术和独特成分，聚焦抗衰、美白、敏感肌护理等主流诉求，部分单品价格超过600元。

中高价位产品的销售对服务的要求也会更高，而那兰图的皮肤护理服务一直是收费的。谢明基认为：“服务是有价值的，要让顾客达到理想的效果，也要让员工得到应有的回报，那兰图对做护理的员工有额外奖励机制，所以能充分发挥员工的主动性，提升服务品质。”

标准化运营管理  建立可复制的门店模板

在2018年之前，那兰图的发展速度其实并不快，快速拓店并不是谢明基的目标，打造标准化的运营管理体系反而占据了他大部分精力。

谢明基认为：“从管理的角度来看，个位数门店的管理很简单，超过20家就需要一定的团队，50家对管理而言是一个坎，开始需要完整的运营体系，到100家店就开始检验团队运营能力，这时会更难调整，出现一个小问题就要付出很大的代价。”

那兰图的标准化运营管理体系主要有四大优势，第一是统一采购带来的供应链优势，能以更低的成本获得更丰富的品类结构；第二是标准化的库存管理，那兰图的的后台系统可以实现根据门店销量设置备货量，通过数据管理让门店保持理想库存。

其优势在于门店能清晰地了解库存周转和动销情况，辨别滞销品和绩优品，避免临期、过期产品造成的损耗。根据数据分析，那兰图每个月也会进行经营战略调整，加强销量不佳产品的相关培训。

第三是促销管理，那兰图在每个活动档期会提前规划引流方法，准备线上推广或秒杀的素材，覆盖节假日、热点促销甚至节气等时间节点，提供的推广内容可以在小红书、抖音使用，形成线上线下的影响力聚合。

第四是培训机制，那兰图对每月的店长会议、新人培训、提升班培训、定期主题培训都有详细规划，并定期召开工作人员会议进行运营指导，将每日工作流程、会员体系、店铺商品陈列、物流配送等具体细节标准化，让门店管理更简单。

那兰图的培训规划分为多种形式，一种是集中培训，技能类培训现场教学；第二种是下店带教，实操指导；第三种是线上培训，常规的知识类培训被安排在云端教学。员工培训也有分级制度，从新人到初级员工，再到中级高级员工，培训内容不同，相应的工资薪酬也不同，达到更高一级标准便可晋升。

“我们这么多年来一直在打造标准化的运营管理体系。”谢明基表示，“如果连锁要做大，就要有真正落地、接地气的标准流程，不能只停留在理论阶段，团队的磨合、目标的制定、执行监管到目标的实现，才能形成连贯的体系，并由团队不断去优化改革。”

在谢明基看来，当标准化运营管理体系能运转起来，门店系统就能成为可以不断复制的模板，不需要太高端的人才，只要能够执行标准流程，就能支撑起一家大型连锁。

正如谢明基所言：“一家企业能依靠普通的人才做得很好，这才是厉害。因为运营是一个体系，不是单独靠某一个人就能实现的。我们虽然不会飞跃式发展，但是可能会走得更长。”