文｜钱莹

在福建南平地区的城区与乡镇，一家名为源华的化妆品连锁店已默默耕耘三十余载。

上个世纪九十年代初，受父亲的影响，源华创始人郭文源毅然放弃国企的铁饭碗，在贵人的帮助下，开了一家15平方米的化妆品小店，如今，他已经在福建南平地区开出20余家化妆品门店。

这家扎根区域市场的本土品牌，在电商冲击与消费降级的双重压力下，不仅实现了行业整体业绩下滑的逆势扩张，还成功将接力棒交到儿子手中。

其三十年的生存智慧，为下沉市场化妆品零售提供了一份极具参考价值的样本。

△源华创始人 郭文源

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差异化门店布局与“33211”商品矩阵

源华的门店面积从66㎡到160㎡不等，大多集中在100㎡左右，在商业街、社区、乡镇均有布局，可以说，其门店已遍布南平地区的“毛细血管”，形成全覆盖。

针对不同选址的门店，源华有着差异化的商品策略。“KTV多的商业街，彩妆就多摆点；社区里的店，洗涤用品要备足；乡镇店嘛，方便最重要。”创始人的话透着实在，这样做的好处是，每个门店的商品都能精准匹配当地客群需求。

在此基础上，源华还构建了独特的“33211”商品矩阵：30%利润品保障生存、30%名品吸引客流、20%引流品提升到店率、10%爆品打造营销话题、10%竞争品形成独特优势。

为了让商品数量契合店铺陈列面，近几年源华持续精简 SKU——从最早的3000多个，优化到如今大部分店铺控制在800个以内，面积较大的店铺则控制在1200个以内。

“任何一个老板都要研究心理学。”郭文源根据主要消费者画像形成了独特的品牌背书、质地、价格、包装色彩四维选品评估体系。

“女性消费者首先看颜值，男性更重品牌。”郭文源深谙此道，采购时既会试用产品质地，也会参考小红书等平台的流行趋势，甚至研究包装色彩对购买决策的影响。正是这种精细化选品，让源华在消费降级浪潮中，凭借差异化商品组合稳定了利润空间。

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父子接力：老经验遇上新打法

前几年，郭文源的儿子郭毅从国外留学回来，慢慢接了班，并带来不少新变化。郭文源坦言：现在公司的第一拍板人是儿子。

谈及这些变化，郭文源言语间满是认可：“年轻人是财务出身，把账算得明明白白。现在就算公司半年没业绩，也能照常给员工发工资。”不仅如此，郭毅还重新梳理仓库管理流程，减少库存积压与损耗；同时完善人事保障，为员工缴纳社保，进一步稳定了团队。

更让郭文源赞赏的，是郭毅在业务拓展中推行的“试错法”。“他做事稳，引进新品时，会先在一家店试销，成功了再推广，不像我当年一股脑全铺。” 如今源华引进任何新品，都会先在单店试销，通过数据分析顾客接受度、复购率等指标，确认模式跑通后再逐步推广至其他门店——这种精细化试错模式，不仅大幅降低经营风险，也让源华在商品迭代中避开不少“坑”，让每一次新品引进都更贴合市场需求。

这场代际交接，没有出现传统家族企业常见的“新老理念冲突”，反而让源华美妆在保留区域深耕优势的同时，焕发出新的运营活力。

03

破局之道：从卖商品到做服务

“商品差额时代已经过去，服务才是未来。”郭文源的判断直指行业本质。长期以来，“服务、体验”是实体店不可替代的价值。电商冲击下，CS渠道光靠卖货“赚价格差”不行了。源华琢磨出几个新招。

首先，会员精细化运营成为核心抓手。从前，会员的相关信息是靠本子记录，现如今，店铺通过收银系统构建的会员画像，不仅记录消费数据，更能预测"洗面奶使用周期"等个性化需求，当系统提示用品耗尽时，员工会主动联系激活复购。这使得老客户留存率显著高于行业平均水平。

其次，运用好“私域运营”这一新兴营销渠道。源华建立了很多微信顾客群，通过在微信群里发产品视频种草，并搭配“转发赠礼”“到店薅羊毛”玩法，把线上流量导入线下，提升门店到店率与连带消费。

最后，面对医美与护理服务这一热门赛道，源华近两年也有布局，但没有盲目全盘入局，而是坚持“专业的人干专业的事”，通过“分包合作”模式实现服务业务的专业化分工，既守住了零售主业的核心优势，又拓展了服务价值。

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三十年总结：守得住本，跟得上趟

聊起这么多年的心得，郭文源说有三样得守住：对这行的热爱、长期主义的坚持、还有就是得把顾客当回事。当然变革同样关键，从记在本子上的会员，到电脑里的消费数据；从只卖货，到学着做服务；从凭感觉进货，到看数据说话。

在化妆品CS渠道普遍唱衰的当下，源华的实践证明：区域连锁深耕本土、精准服务、拥抱变化，同样能在细分市场找到属于自己的生存空间。正如创始人所言：“当你成为区域第一时，利润自然会来。”这份清醒与定力，或许正是本土连锁穿越周期的核心密码。