*本文系化妆品报中国行·行在新疆系列报道之一

文丨化妆品报记者 胡奇

在新疆伊人化妆连锁机构（以下简称“伊人”）办公室的墙壁上挂着这样一句话：“在这个国度中，你必须不停地奔跑，才能使你保持在原地。”在伊人总经理孙立明心中，这就是新疆化妆品市场的真实写照，从2015年起，孙立明就明显感受到了客流正在减少，渠道分流严重，竞争却愈发激烈了。

但环境的变化并没有打乱伊人的发展节奏。“怎么打造差异化的核心竞争力，实现从输出价格到输出价值的转变，才是伊人最关注的事情。”孙立明说道。

“将流量高效转化为存量”

从1家店到40家店，在伊人近18年的发展历程中，其社区店的定位从未改变过，孙立明始终坚信：“时代变化很快，但在跟着时代往前走的时候还要坚守一些东西，不光要看到什么在变，还要看到什么没有变。”对门店选址的坚守在某种程度上成了伊人突围的关键。

社区店相对商圈等其他区位而言流量虽然较少，但最大的优势是顾客特别稳定，并具有回报率高、易复制的特性。在面临客流下滑的考验时，伊人以更高的容错率迅速调整经营理念和货品结构，对门店进行升级改造，并成功稳住了节奏。

  △伊人化妆连锁机构总经理孙立明

从那时开始，伊人从品类集合店开始转型，逐渐走向精细化运作。孙立明介绍，伊人的改造升级经历了两个过程，第一个是去掉中岛，并增加体验区，开始提供一些轻体验服务；第二个过程就是按前店后院模式对店铺进行全面升级改造，将之前的体验区升级为独立的美容室。

孙立明解释道：“社区店业绩提升需要依靠顾客的复购，因此必须更注重服务的打造，另外就是通过顾客的口碑给店铺带来更多的流量。”从2016年开始改造，伊人秉承的理念就是把流量高效转化为存量，对服务的深化只是第一步。

第二步则是拓客思路的转变，从吸引新顾客转变为维护老顾客。当流量不足以支撑门店发展，伊人就着力于服务原有的优质会员，经过一段时间的培养周期，老顾客在客单价、复购率、连带率等多个维度都带了更好的效益，甚至是老带新的拓客方式也为伊人带来了可观的新客源。

第三步是对品类和品牌的精细化管理。伊人按照商品属性将产品分为三类，一类商品是伊人拥有经营壁垒或厂家直供的商品，渠道管控较好，以此提升毛利；二类商品多为国内一线品牌和部分进口品牌，例如自然堂、丸美、梦妆、资生堂等，满足大众需求；第三类商品为引流品，主要是网红潮品、爆品。三类产品按照3：4：3结构进行陈列和销售，不同类别品牌其员工的销售指标和提成也会不同，以此达到流量和利润的平衡。

“征服顾客的心比挽留她的心更重要”

孙立明认为，顾客的美妆消费无非有两种心态，第一种是为了追求快乐，通过使用护肤品或彩妆的良好体验收获幸福感；另一种心态则是为了摆脱痛苦，比如脸上有斑、有痘或是发黄、有皱纹，希望解决问题，这种心态比追求快乐要更强烈。满足了这两种消费者的心态，也就有了商品销售的机会。

在这种思路的指导下，伊人明确了自身所要打造的核心竞争力，第一是专注社区店的极致便利化；第二是以专业性树立权威形象；第三就是用心服务解决顾客需求。

也正因此，伊人在团队员工教育上投入极大，所有员工每个月有10天以上都要接受专业知识的培训，早晚班轮流培训和上岗，提升员工综合素质。另一方面则是内训，对员工进行价值观的传输，培养员工对顾客的责任感、使命感、诚信、用心和尊重以及对企业文化的理解。

“每当一个新品进入伊人，我首先要给员工申请一个内购价，让员工去体验试用，当他体验了那种变化，再与顾客沟通就会更生动了。而一般他们主推的商品也是员工自己所喜爱的。”孙立明认为，这种由己及人的服务态度才称得上尊重顾客。

对服务的纵深也让伊人开辟出了更多业绩增长点，并开始布局美容院，通过皮肤护理延伸到身体保养，迎合顾客多层次的需求。在此基础上伊人于2016年对会员进行分级管理，最高级别的金卡会员需要花钱购买，而享受的服务、优惠力度和礼赠品的优先级也是最高的。到2018年，伊人的金卡会员年平均消费已经达到5000元以上。

孙立明对服务的最终目标就是征服顾客的心。“我们的导购都是美容顾问，甚至是美容专家， 为顾客推荐的产品以及配套服务就是更科学的搭配方式和手法，能让顾客得到她最想要的效果，以此树立专业权威，推动口碑传播，这就是我的服务理念。”孙立明说道。

“不为开店而开店”

中国有句老话叫“生意好做，伙计难当”，伊人在规模日益扩大之时，也曾小范围尝试过开放加盟，但效果都并不理想，症结就在于双方的价值观不匹配，加盟商总希望低投入、高回报、快盈利，但伊人的商业模式决定了它会更看重门店长久可持续的盈利能力，思路上的分歧让伊人开始改变拓店思路。孙立明要求伊人每开一家新店都必须要能够盈利。

2017年，伊人进军库尔勒市场，以股份制的形式收购当地已有3家门店的连锁系统，该连锁掌门人谷飞也成为伊人在库尔勒区域的合伙人。孙立明告诉记者，伊人持有库尔勒区域门店51%的股份，并为其赋能资金、管理、资源和发展规划，谷飞负责本地运营，培养团队、抓好销售、配好物流，大到年度规划，小到每月的动销，都由伊人总部统一策划，并配置好相关资源。

△伊人化妆连锁库尔勒区域合伙人谷飞

“开发一个新区域，如果从零开始进行店铺建设、团队建设，还需要远程管理、外派人员，风险比较大，我觉得就地打造团队是最好的，从员工到合伙人都是当地的，也有行业经营的经验和能力，发展会更加稳健。”孙立明说道。

这种跨区域发展思路的成效在库尔勒迅速显现了出来，不到两年时间，伊人的门店迅速增长至9家，还有两家门店正处筹备阶段，且还有一家美容院，一跃成为库尔勒的龙头连锁。

伊人对于股份制的应用不只是外部拓展，同样是内部激励和员工发展的重要举措，对于表现优秀的店长，伊人实行单店入股核算的制度，店长持股不超过20%，而这些使命感更强的合伙人店长所管理的门店都是伊人系统内业绩最好的那一批。

另一种激励方式则是伊人独创的模式，伊人的员工在年初时向公司交保证金、签挑战书，如果本年度未完成各项指标，保证金即被扣除，如果达标，不但保证金双倍退还，还可以参与年终奖的考核评定，这种压力与激励同步的方式让伊人的员工展现出极大的工作热情，这也成为伊人能够在服务上成为标杆的原因之一。

“新疆化妆品店的榜样很多，一方面，我们要学习同行身上的优点，另一方面，还在同行的引领或者压力下，让自己不要松懈，这种良性竞争是最好的状态。”孙立明感慨道。