文丨化妆品报记者 李硕

“很多公司做经销，通过货和钱绑定客户，这个做法太传统，我们可以良性地控制库存周转率，在专业上有自信。” 过去几年，国内知名的美妆代运营商——壹网壹创在推广服务模式的过程中，曾多次说服想要向其压货的品牌方。

如今，服务模式作为部分行业人眼中更先进的合作绑定方式，已从电商蔓延到了线下渠道，转型压力下，自然堂、美肤宝等本土美妆品牌主动对自己的经销体系“动刀”，而南京开元、河南水之韵等区域型代理商则着手调整组织架构，尝试建立不容易被复制的服务模式。

伽蓝集团董事长郑春颖

“代理商一定要转成服务商才有出路。”在伽蓝集团董事长郑春颖看来，这几年代理商生意难做，是商业模式的问题，是生产关系没有跟上生产力的快速发展。例如，相对之前代理商提供的物流、垫资功能，现在已有了更专业、更高效的第三方物流商。

从财务角度看，传统的经销模式中，货品归属权在下游，代理商需要垫资，这种模式导致品牌方在把货卖给代理商后一个交易循环就会结束，双方关系相对割裂。而服务模式中，货的归属权在品牌，代理商会根据服务效果向品牌方收取服务费用，盈利模式为收取的服务费与公司运营成本之间的差额。

例如，部分国内美妆代运营商盈利收入的结款时点为每个月末，届时，代运营商会同品牌方核对当月的线上成交总额和应收取的服务费，根据对账记录来确认收入。因此，品牌方和中间人是否通过货和钱绑定在一起，是经销模式与服务模式的本质区别。而实际上，传统代理商向服务商的转型所涉及的改变远不止如此。

抛掉库存的包袱

“2021年1月，自然堂对比2020年同期增长54%；对比2019年同期增长15%。”前不久，伽蓝集团公布了品牌最新业绩，这对正大刀阔斧进行“一盘货”转型的自然堂而言，意味着阶段性的成功。去年10月，郑春颖发布了震动行业的“一盘货”战略，宣布自然堂的产品将不再进入代理商仓库，转而进入自然堂在全国的14个分仓，分仓由自然堂委托顺丰代为管理和配送。立足于顺丰的物流优势，自然堂全国分仓的平均配送时效较之前提升了近50%。

早在自然堂之前，2020年1月，环亚集团上线了升级后的喵吧供应链平台，借助全新的数字化营销和供应链协同模式，打破了CS渠道传统的经销模式，近万家终端门店可在线上平台“一键订货”，并实现货物包邮到店，及品牌销售数据及时在线反馈。截至去年年底，环亚全国50家经销商转变为服务商，专心为终端提供培训和活动服务支持。

不仅是环亚和自然堂等头部品牌，去年疫情期间，在全国17万家化妆品店无法正常营业之际，许多品牌都推出了大胆的新零售模式，将“厂家-代理商-经销商-消费者”的货品转移模式变为“厂家-消费者”模式，层层压货的做法被摒弃。“公司一年在物流方面费用差不多是120万元左右，如果改变之前的模式，仅物流费用，至少可以减少60%以上，更别说滞销和临期报废品的费用”。新疆代理商江洪告诉记者，品牌方如果能把配送交给第三方物流，保证好各方面的利益，可以减少很多积压和滞销，降低资金占用，提高资金周转率。

过去几年，在扩大CS渠道市场占有率的竞赛中，部分企业制定了虚高的回款任务，为了完成任务、吃政策、获返点，部分代理商选择以接近进货价的价格向终端放货，造成了终端产品过剩、窜货、乱价，加剧了产品体系价格的混乱。而“解决终端乱货问题，稳定产品价格体系”正是伽蓝和环亚等企业推出新模式的主要原因。

已试水自然堂“一盘货”的陕西代理商葛凤臣表示，“一盘货”意味着原先建立的物流体系将被打散，但在一盘货下，整个交易流程更加规范、高效，市场会更加良性，品牌严格控价必然也有利于保障代理商和终端的利润空间。

不止是少赚些钱的问题

“转型为服务商无非是钱赚得少了。”这是许多代理商的第一反应。在过去的卖方市场，代理商垫资也是一种能力，这意味着其可以在多大程度上帮品牌方迅速铺货，扩展产品市场渗透率。

现阶段，面对顺丰等更专业、体量更大的第三方物流的赶超，部分代理商垫资和物流业务盈利能力相对减弱，同时，随着环亚等企业自上而下地革新经销模式，代理商开始释放出资金和资源，把运营重心从仓储物流向服务商转移。据某环亚系代理商透露，转型服务商后，其服务费比例在20%左右，相对以前“吃货品差价”的阶段，盈利水平有所降低，但由于代理商不用承担仓储、物流以及货品积压费用，流动资金减少的同时，经营风险也大大降低。

“货从厂家直发，我们只帮助终端做好服务就可以了，相较于以往的角色，服务商没有库存压力，能够专心做好服务。” 环亚系代理商河南水之韵商贸有限公司总经理常道选表示，新模式落地之初，店家对网上订货的新方式不适应，业务员对三千元包邮的小订单也不适应，但疫情后，无论代理商还是店家都看到“压货吃政策”路径的失效，环亚的“小订单”政策反而让门店经营更加良性，代理商的服务定位更加专一，品牌对市场掌控力也更强。

南京开元化妆品有限公司董事长杨国平认为，在目前的市场环境下，美妆代理商面临三大痛点，分别为价格乱象、服务成本提升、对从业者的技能需求更高，而在未来，线下代理商很可能成为真正的品牌运营商。

据其介绍，开元正围绕品牌运营商定位转型。为了实现服务专业化和精细化，过去开元公司分为专业线、日化线和洗护三大部门来运作市场，疫情之后，公司从消费端需求出发，重组团队，增设修复部门、问题性皮肤的处理部门、养生部门、抗衰部门，并进一步在这些部门下进行细分，尽可能让专业更专业。

此外，在庞大的中国市场，区域的差异性无法让品牌方面面俱到，如何从区域消费者、零售商需求出发，针对性地维护客情、开拓网点、执行终端行销方案等，均是代理商无法被替代的价值。可以说，在价格透明、物流便利，货源供大于求的背景下，代理商只有真正站在零售商及消费者的角度上，实现服务的专业化和精细化，才能走得长远。

重新定义代理商：用互联网的方式再做一遍

从经济学角度，只有通过一次至多次买卖，商品的使用价值才能进入消费领域。如今，互联网让人们获取信息更容易，销售渠道走向扁平化，但这不等于互联网可以消灭中间人。

相对更早的“分公司模式”，专业中间人的交易撮合效率更高，能更好地解放生产力，用尽可能低的成本，将商品传递到客户手中。近20年间，在合理的利益分配下，代理商群体推动了中国专营店渠道的蓬勃发展，欧诗漫、环亚等企业转为代理制后实现了明显的业绩增长。

然而，从产品为王，到渠道为王，再到消费者为王，对比十几年以前的零售市场，所有业态、系统的渠道优势已经显著下降，代理商和经销商也面临着变革。如何提供高附加值的服务，让商品在流通环节创造出更高的价值，如何依托大数据使决策更加精准有效，并为渠道两端输送更高的附加价值……代理商们到了重新思考自身价值的时候。

“对环亚来讲，客户是需要服务的，经销商角色永远不会缺失。” 环亚集团总裁吴知情曾对《化妆品报》表示，喵吧供应链平台不仅能解决经销商的经营压力，全身心服务客户，还解决了终端的“乱货”等问题。

“在互联网的大背景之下，作为渠道的两头，品牌方是内容输出和运营的中心，而到门店需要有人去落地、执行、培训；另一头互联网化的美妆店，需要有人为他们提供互联网化的运营方法服务和系统的营销方法服务。”这是郑春颖对未来代理商角色的定义。在他看来，对线下渠道来说，互联网化是个机会，但互联网化不是电商化，而是利用互联网技术来触达用户，来裂变、拉新、复购、服务消费者。

“信息化时代，后台实力强、愿意试错的大品牌可能会选择跟进类似于环亚的新渠道模式，因为这能大大提升品牌对市场和渠道的掌控力，知道货到了谁手中。”在常道选看来，当货品所有权从代理商转移到品牌方之后，代理商的工作重心从动销策划转向动销落地，而厂家动销策划变为全国一盘棋，更加规范、细致，并会对代理商固定区域团队人数、专业度做出要求，这对品牌乃至整个行业提升专业化程度都有益处。黑龙江某代理商也认同常道选的观点，其认为，代理商的角色应当随着时代的变化而改变，代理商未来的出路一是向专业化、差异化转变，另外就是成为专业服务商。

当下，化妆品渠道结构和经销模式正经历变革，渠道上游的品牌商和下游的零售商都在探索并构建数据驱动的销售链条，而作为配合者角色出现的代理商群体们则仿佛集体失声了。鸡蛋从外打破是食物，从内打破是生命。不管是数据化运营、向服务商转型还是创新经销体系，中国化妆品市场无疑正呼唤主动变革的代理商。