疫情之后，大部分化妆品品牌将天平倾向于线上，代理商的日子越来越难过。在房租、人力、渠道投入等成本激增的现状之下，代理商的发展也陷入困境。

在这样的大背景下，调整与变革成为主旋律。目前，代理商正在进行的调整大致可分为三种：其一，优化代理品牌及品类结构，重新进行品牌组合；其二，进行管理模式创新和组织内部结构优化，提炼人效；其三，切入零售板块或推出自有品牌，进行多元化经营。不论哪类，都可以找到成功的范例。

2024年，化妆品报团队再赴一场福建之约。过去三年，福建化妆品市场经历着蜕变新生，也有着涤荡和阵痛。在这之中，坚守渠道本身、敢于突破市场惯性的代理商都值得尊重。

中闽美诺林金波：

差异化选品，更要持续深耕

从商超到百货再到CS渠道，在行业近30年，厦门市中闽美诺公司（以下简称“中闽美诺”）总经理林金波经历过化妆品实体零售行业发展的每一个节点，也见证了整个中国化妆品行业的历史变迁。

“和一开始做批发的不同，我们1996年就开始做商超，是最早一批进入终端的。”林金波介绍，早期的商超基本通过利润品“包场”的形式，这就要求代理商以低价进场，竞争压力大。

而林金波始终认为，低价竞争并不足以支撑企业的长远发展，因此，从做化妆品代理商开始，他就更加注重产品品质。2003年，正值CS渠道高速发展阶段，林金波便转型进入CS渠道，代理高丝、雪肌精等高端进口品牌，并在2007年正式退出商超。

△厦门市中闽美诺公司总经理林金波（右二）

“我们一开始的定位就和别人不一样，我们只做进口品，不做国产品。”在林金波的认知里，差异化的选品至关重要。良好的选品策略既能帮助品牌拓市，也巩固了自身在市场终端和消费者心中的良好形象。“在选品方面，我们首先看品质，其次再谈价格。高端消费人群始终存在，重要的是如何培养好一个品牌。”

在林金波的坚持下，高丝品牌的业绩从最初的80万元做到了1800万元，用了差不多10年的时间。

随后，自2017年起，林金波开始对品牌和产品结构进行调整，转向一些市场上较为流行的潮品。一方面，在2017年前后，市场上的美妆品牌激增，可供店家和消费者的选择性更加多样，连锁店需要依靠流量支撑。另一方面，2007年——2017年这一时段的毛利率相差不多，但人员的费用正在持续增长，因此，林金波选择将人员服务成本降低，通过自带流量的潮品提升销量。

如果选品是做加法，那么相对应的，如何贴近市场，及时调整产品结构，在有限客流量的情况下激发最大的销售量，则是代理商们需要积累的经验之一。据林金波透露，去年，中闽美诺代理的高丽雅娜恩沙冰淇淋面霜，在整个泉州市凡缔娜系统的增长量最高，达213%。

公开数据显示，疫情三年，无论是代理商、门店还是单品牌的下滑平均都在30%左右。同时，受到渠道分流的冲击，许多代理商开始通过扩充SKU数寻求增量，而林金波也敏锐察觉到这一变化。

2021年，林金波转向家清、日用品领域，将原本在商超卖得火热的品类引入CS渠道。“通过这些（家清、日用品）品牌，可以让CS渠道从商超渠道抢回部分流量。同时，与商超中做特价的思路相反，我们以品质和产品口碑为出发点，做高端或高品质的家清产品，从而将商超中比较注重品质的这类人群导入到门店中。”林金波认为，即使是引进家清、日用品品牌，也要和商超渠道的选品标准形成差异化，以此攻破CS渠道被动获取流量的局面。

除此之外，儿童护理也是过去CS渠道相对薄弱的一个板块。通过与门店老板共同探讨，林金波于去年推出了儿童护理自有品牌——帕瑞拉，定位有利润、有性价比的产品，成功从母婴渠道抢夺流量，实现了品牌的持续增长。

可见，以品类创新入手，构建差异化的竞争优势，是中闽美诺一以贯之的方式。在市场环境艰难的情况下，审时度势，重新梳理各渠道特点，发挥不同品类之间的互补性，方能找到新的生意增长机会。

鑫美杰洪宏：

创新商业模式，赋能多方共赢

在经历了高开低走的2023年后，站在新一年的起点，更多人发出质疑。

一方面，正处于新旧动能转换关键期的经济环境，更加琢磨不透的消费需求和市场决策，多维度的内卷、大幅度的存量抢夺、白热化的行业竞争，无一不在增加着2024年化妆品行业的挑战和不确定性。

另一方面，经济下行也影响了当下的消费转向趋势，即所谓的“消费降级”。在这一象限中，消费者更加注重消费的实用性和性价比，不再盲目追求高端奢侈的“大牌”，不理性的消费越来越少。

“虽然经济下行，但整个化妆品行业只是增速放缓，它还是会增长。”对于泉州鑫美杰商贸有限公司（以下简称“鑫美杰”）创始人洪宏来说，在这样的时代下，认清局势和本质，对于寻求确定性未来的品牌和企业而言，更为迫切。

可以说，当前，整个消费市场正处于线下、线上、电商、直播“四分天下”的状态，未来还会有更多的渠道选择，虽总体量有所增长，但增长幅度较小。正如洪宏所说，“不管是什么渠道，现在都在遭遇严重的分流。”

“早期企业做经营管理的较多，但是现在不够，或者说传统的企业管理理论和经营理论已经被颠覆了。”洪宏进一步解释道，渠道分流的大环境下，如果沿用原有的商业模式，企业的发展必将停滞，因此，真正考验企业的是如何在管理上进行创新，做好内功、提高效率。

洪宏指出，互联网的核心就是通过“去中间化”提高效率，相对应的，代理商的生存空间将不可避免地受到挤压。当然，这并不意味着代理商这个群体会消失。“对于做了二三十年的老一辈的企业来讲，只有敢于把原有的商业模式或管理机制推倒重建，不断学习、进行模式再造，才能拥有核心竞争力。”

△泉州鑫美杰商贸有限公司创始人洪宏（左三）

实际上，鑫美杰在早期就已通过一系列变革完成了公司在管理模式上的升级，如推行员工合伙人制度，将企业利润增长部分分红给员工；尝试“阿米巴负责制”，即以各个模块的领导为核心，让其自行制定计划，并依靠全体成员来完成目标。更重要的是，鑫美杰目前正在研究“妙视宝共享盈利分公司模式”。

好的商业模式要满足三个条件：低风险、轻资产（轻投入）、高回报，而上述模式即利用了合伙人裂变盈利模式的思路，通过资源整合、风险分担、市场拓展，帮助合作伙伴实现互利共赢。洪宏强调，“代理商只赚零售差价的时代已经过去，现在是‘分享经济’的时代，通过合作与分享，不仅可以共享市场渠道、客户群体和技术资源，扩大盈利点和盈利面，还能减轻投资和运营的压力，降低风险成本。”

除了商业模式的创新，洪宏还认为，随着化妆品品类的不断细分，蓝海市场接连涌现，如何找到并入局蓝海赛道，是当下代理商需要去思考的一个问题。用洪宏的话来说，相较于红海的品类，蓝海的竞争对手相对较少、毛利更高，“当现有的盈利能力和销售收入不足以支撑企业的发展时，如果能为其提供一套更好的商业模式或盈利模式，加之突破性的蓝海的品类，就可以通过产品赋能，帮助企业突破瓶颈、再造第二条增长曲线。”

交谈间，对于代理商的转型和定位，洪宏总有着清晰的认知——以前的“独乐乐”早已无法适应今天的商业坏境，代理商不仅要打造自身的独特优势，更应该考虑如何为门店、为品牌创造价值、带去学习的机会。鑫美杰通过商业模式和品类的创新，解决企业收入和二次创业的需求，或许可以为其他正处于迷茫期的代理商们提供一个转型思路。

一帆百货颜伟雄：

闽商传承——从“爱拼”到“会拼”

翻开历史的篇章，在探寻闽商足迹之时，可以深深感受到“善观时变、顺势而为；敢冒风险、爱拼会赢；合群团结、豪爽义气；恋祖爱乡、回馈桑梓”的闽商精神。作为入行三十余载的福建第一代化妆品代理商，这种精神在泉州一帆百货有限公司（以下简称“一帆百货”）董事长颜伟雄的谈笑间显露出来。

从档口批发起家，再到发展代理业务，颜伟雄始终聚焦线下市场，而这也印证了其坚持美妆实体零售业的初心。从区域上看，福建位于广东和浙江这两大经济大省之间，又是进口品的流通地带，竞争非常激烈，能够在这种环境下生存发展起来的门店，经营能力都不会差。

“CS渠道永远不会死。”在颜伟雄眼中，CS渠道是最传统也是最有人情味的渠道，它的优势就在于帮助消费者、合作伙伴分析并解决问题，通过“人、货、场”的协调统一，创造共同利益。也正因如此，很多市场上冷门的品牌，在一帆百货这里仍然保持着较好的势头。

用颜伟雄的话来说，CS渠道是品牌沉淀、造就高端化的一条路，是一座山的山头，如果能将一桶水拉到顶峰再往下倒，慢慢渗透下去，它便可以覆盖得更广、更远。“我一直教育的就是这样——反正路还很长，不如一步一个脚印去做，把品牌和我们的合作伙伴服务好，让市场去说话。”

△泉州一帆百货有限公司董事长颜伟雄（右二）

因此，在团队的培养和管理上，颜伟雄不断强调员工的专业性和服务意识。一方面，福建市场的CS渠道风格迥异，每个地区的习俗和消费习惯大有不同。基于此，颜伟雄投入大量成本让员工落地实操，让他们了解不同消费者的需求偏好、学习终端门店的运营思维，旨在为合作伙伴输送更为专业的售后老师。

另一方面，颜伟雄始终认为，代理商不论是现在还是未来，最核心的价值就是帮助和配合店家“完成买卖”。“一旦我们融入进去，我们就要把别人的东西干成自己的东西。‘买卖’是整个团队都需要去做的事情，帮助厂家和终端进行全面的营销策划、提升服务的意识和能力，才能更好地维持合作关系。”

谈及当下代理商的转型问题，颜伟雄也有自己独到的见解。他坦言，自己所想所做的是一种“家族的传承”、“文化的传承”。

“2015年，我们在代理满婷做青花椒的事情，当时就一心想要从原材料做起，因为我一直坚信品牌的核心竞争力在于原材料。”在经历了产品的原材料选择、制作、研发等多环节打磨后，2022年，颜伟雄推出了颜矿1号这一自带矿区的品牌。

颜伟雄表示，做品牌的思维一定是先让门店赚钱，只有让他们获得更多的合理利润空间，才能把好的产品送到消费者手中。因此，为了能将品牌传承下去，颜矿1号在做福建市场时，不仅能够保证为合作方提供“零风险”合作，还能让他们挣到钱。

值得肯定的是，面对大环境下代理商群体价值感的普遍缺失，一帆百货依然存在很多盈利点。只有真正站在零售门店及消费者的角度上，实现共赢，才能走得长远。