F-Commerce是东南亚头部电子商务综合服务提供商，在中国、印尼、泰国、马来西亚等超过七个国家的十几个城市分别设立了研发中心、运营中心、营销中心、本地客服中心等服务体系，为品牌落地东南亚电商提供了强有力的服务保障。F-Commerce是TikTok 东南亚最大的 TSP 机构，常年霸榜 TikTok 东南亚榜单第一，服务过各大品类榜单头部东南亚品牌 100+ 家。集团公司 Flash Group，总部位于泰国曼谷，全东南亚员工超过 50,000人，服务覆盖东南亚核心国家，是泰国第一大商业快递、也是东南亚最大的智能化仓库服务商。

▲F-Commerce印尼、东南亚各国办公室，及Flash集团总部办公室（部分）

对姬鲲这位传统媒体出身的互联网老炮的访谈，是一次绝无仅有的奇妙体验。几乎对记者提出的每一个问题中的概念，姬鲲都会追根刨底式地追问。比如当提到出海，他会问“什么叫出海，出海干什么”；比如提到印尼相当于十年前中国，“这个说法是谁定义，谁说的？依据是什么？为什么是十年而不是十五年或者二十年”；比如提到卷，他会问“什么叫卷？如何定义卷和勤奋的区别”。他会追问每一个概念的内涵和外延，以及每一个观点的来源和依据。

▲F-Commerce 创始人&CEO 姬鲲

他习惯丁是丁，卯是卯，习惯厘清接触到的每一个概念，每一个观点。在他这里，没有人云亦云，也没有模糊地带，没有薛定谔那该死的既死又活着的猫。姬鲲的商业世界，就如同牛顿构建的那个经典力学精密宏伟的大厦，严丝合缝，一丝不苟。

也许因为对许多常见概念的追根问底，他在访谈中，金句迭出。这些金句，不是来源于刻意制造，而是来源于思考，来源于对许多一晃而过，大家以为懂了，实际上却是模棱两可、似是而非的概念的究极追问。

以下为姬鲲的访谈概要，包含了他对出海，对全球化和本地化，对商业和人才的思考和理解。部分内容经过精简处理。

01

不要纠结于技巧

两点之间，直线最短

化妆品报：介绍下F-Commerce和Flash Group？为何选择进入东南亚？

姬鲲：我们在这里干得还不错，算是本地化的公司。为什么选择电商？因为我们阿里基因很强，而且对东南亚电商有判断。但是我们出来的时候，电商分为三个环节：平台、基建和服务、供应链。我们确定做不了供应链，因为没有基因。所以我们选择了中间的电商基建服务。

整个Flash Group定义为一个电商基建服务公司，我们集团是从快递仓储、SaaS代运营、支付、跨境物流到整个全产业链的电商生态公司，F-Commerce是其中一个全资子公司，其他几家也是集团的全资子公司。

我们进入生态行业的原因，是因为当时认为东南亚的经济将有确定性的增长，电商的占有渗透率也将有确定性的增长。但是，你到底是卖水的，还是挖矿的，还是卖铲子的，这不一样。到底是水的需求最强，还是铲子的需求最强，还是独轮车的需求最强，我们不知道。因此，我们同时开展了几条业务线。

化妆品报：F-Commerce如何在短短几年时间里成为东南亚最大的电商服务商的？

姬鲲：我们真正意义上的电商代运营进入东南亚是伴随着TikTok的业务开始的。我们在2021年6月份建立了印尼的F-Commerce，与TikTok进入印尼的时间几乎一致。

刚来的时候，我们没有所谓的海外人才。我们做的事情海外都没人干过，都没有人干过，哪来的人才？于是我们带着一部分中国人，一开始主要是我们自己，然后从人才体系、办公环境体系、硬件体系一点点开始。整个过程可能还是挺痛苦的。2021年到2023年这两年，其实都还在慢慢理解什么叫本地化，都谈不上对业务有多深刻的理解。

当然，国内也有很多所谓卖家，拿着一批货到东南亚，找到一些流量密码，然后就卖货挣钱，这个可以。但是这在中国已经经历了一遍，大家会发现这个行为不长久，大多数人又没有办法在盈利的最高点退出。所以你前面可能找到一些技巧性的东西，赚到钱，后面可能又赔掉了，甚至你不甘心，然后再投一点，就赔得更多。

化妆品报：对想要进入东南亚的企业有何建议？

姬鲲：我觉得大家不要太纠结于技巧，这是我认为大家犯的比较共性的一个错误。所谓技巧就是聪明人的一些做法。两点之间本来直线最短，遇到问题就直面问题，解决问题。但是大家总希望有一个更短的方式来绕过去。

比如说卖货，然后认证，各方面手续办得很慢。那么我是否有一些其他途径或渠道可以解决呢？也许可以解决这个问题，但是因为你要做一个长期的生意，所以也许有一天，这个错误的代价就会把你前面所有的利益全都覆盖掉。

所以大家都认为有捷径，但实际上往往没有。真正意义上拿到大结果的企业，如阿里、腾讯、百度、美团等，都是直面错误，不断调整过来的。这些公司里几乎没有靠技巧的。

02

刻舟求剑和盲人摸象

定义了90%出海企业的错误

化妆品报：成功的出海，应该具备哪些要素？

姬鲲：很多时候我们不要总结成功，要总结失败的企业都踩了哪些坑。

我们可能经常听一句话，中国的企业来东南亚是降维打击。但我来这边很多年了，不知道什么是降维打击。中国是领先很多，但到了这边，需要本土化，需要适应当地环境。你只是带了一些先进的超前思维，这些思维在中国已经相对验证了，但在东南亚是否适用还不确定。我们看到很多中国头部品牌或生态到这边，但为什么没做起来呢？他们并不缺人才、钱或经验，根本原因在于他们固有的思维太重，他们带着中国式的思维来东南亚。

大家想一想，电商在美国比中国发展要早一些。为什么亚马逊、ebay在中国没有得到特别好的结果，反而是淘宝、京东、拼多多等一些企业呢？我认为这就是对本地化的理解。这一点在中国已经被验证一遍了，我们没有必要在东南亚再扮演这个角色。但大家还是很难改变，尤其当你对你的认知很自信的情况下，你还是会带有强烈的主观意识去东南亚做事情。你可能已经在中国成功了，很容易就把这个经验再复制一遍。

比如，许多人认为，在中国做抖音，跟在东南亚做Tiktok没有区别，但是实际上，在这里做TikTok的运营和在中国遇到的问题完全不同。环境不一样，商业所构成的必要元素在时间节点上完全不一样。在中国，你可能完全不缺运营型的基础人才，对一些参数有基础了解，对职业的敬业度有基本认知的基础人才。但是在印尼，你面临的挑战是主播是否能按时上播，以及网络是否稳定。即使你有高大上的直播间，但网速和手机分辨率可能无法满足直播输入的要求。

把中国今天的互联网环境或内容电商环境套到东南亚，就叫刻舟求剑。这样的例子非常多。你问所有的中国卖家，有谁考虑过直播的时候断网，有谁考虑过第二天主播是否按时上班。在印尼，主播有上百个理由，明天不能按时来播。

这是中国企业来东南亚犯的第一个常见错误。

化妆品报：第二个常见的错误是什么？

姬鲲：盲人摸象。

我们见到大量的中国人来印尼考察，三天、五天、一个星期，甚至一个月。然后做出结论，说印尼市场是这样的，应该这样做。我们来了七八年，也不知道东南亚市场应该怎么做，每年遇到的都是新问题。那来了几天的就可以知道这个市场应该怎么做？

国内还有很多游学团，所有游学来的都是一个路线，去超市、商场，看两个服务商，去平台拜访一下，然后看两个商家，两个品牌。所谓游学都是特种兵式游学，为了证明游学价值高，去的地方多。去的地方多就意味着每个地方待的时间短。每个地方来个30分钟，最多1个小时，大家都希望面谈的人能给他们干货，就是我们怎么挣钱。

然后大家听我说，错误有一二三，漏洞有四五六，解决方式七八九。然后感慨，哦，原来在印尼是这么做生意的。

但这并不是正确。

这两个成语，基本能覆盖的90%中国企业来东南亚犯的错误。

03

中国企业出海，不是品牌或产品出海

是生产力出海

化妆品报：成功出海企业有哪些共性？

姬鲲：成功很简单，就那几件事儿，你愿意不愿意把那几件事儿做好。一个企业进入东南亚，理论上要成功就三个要素：产品力、营销力、渠道力。

国内来东南亚的卖家，有多少人愿意沉下心解决产品力问题？

全球商品进入中国需要一个中国化的过程，而中国的商品进入东南亚也需要一个东南亚化的过程。我们应该从中国生产东西卖到东南亚，还是用中国的生产力去解决东南亚的需求？

这两个好像是一件事儿，但实际完全不一样。东南亚市场很大，市场有需求，可能国内的中国企业有能力去满足这样的需求，但是你不能把现有的产品直接搬过来。

其实中国品牌出海的情况并不乐观。虽然中国有很多品牌，但真正能够被称为国际品牌的并不多。小米、OPPO、VIVO、华为等是少数能够成功出海的品牌。格力等品牌虽然在国内很强大，但在国际市场上并不算知名品牌。

中国商品出海或供应链出海，听起来更朴实，但东南亚需要的供应链也不一定是中国的。商品出海虽然有优势，但谈不上确定性，因为商品涉及到适应当地需求的问题。每个国家的消费力、消费认知都不同，不能拿马来西亚的数据去对标越南、菲律宾或印尼。

我们应该把东南亚本地化需求与中国超强的生产力结合起来。这种生产力，包括品质和生产成本，包括产品工业设计效率等。

用中国的强大生产力去满足印尼以及东南亚市场的需求，我认为这是现在的最优解。我更认可现在的中国企业出海，本质上叫生产力出海。

04

尊重本地化

全球化是入海，不是出海

化妆品报：现在也有许多3C、家电品牌出海成功的例子。

姬鲲：多吗？有哪些？

创维集团在中国和全球都是大品牌，但在东南亚，酷开是创维电视的一个子品牌，没有使用创维的品牌。为什么呢？因为创维集团定义这个子品牌时，大概率是要把它做得更符合本土性，建立一个东南亚的品牌是他的诉求。

3C小家电有一些确实已经有国际知名度，有一些没有。所以我们需要充分尊重这些差异性。

我们做的是本地化生意，不是中国企业出海，而是印尼、泰国、越南等东南亚国家入海。我们的目的是解决本地化问题，而不是出海。出海只是一个结果，但是入海时，我们需要考虑如何进入这个区域市场。入海解决的是本地化问题，而出海指的是中国企业出海的问题。中国企业现在能否轻松出海，能否轻松进入这个区域市场，这是两个不同的问题。

我们今天看传音的成功，是因为中国做得好所以出海？不是，是海外市场做得好。如果你问传音怎么做得好，它会说我海外市场做得好，在最苦最穷，甚至有不安定、不安全因素的国家，我们的员工拼搏奋斗，我们努力获得了这个市场。

有时候一个角度反了，或者我们定义错了，就会导致做事的方法不同。比如，中国有多少企业是在中国本土建立海外事业部的？一个中国出海的企业，假设有100人，有可能是80人在中国，20人在海外。但这并不正确。从我的思考来看，理论上可能应该是20人甚至5个人在中国，95人在海外。

在2022年，我们企业内部希望中国员工的占比不能高于3%。当时我们认为这是一个很好的目标，但是后来我们发现3%这个比例还是高了。如果我们有500人，那么就意味着可能有15到16个中国人，这个比例可能还行，但是如果发展到2000人，那我们可能需要300个中国人。这个比例就太高了。

所以我们经常问自己，我们是一家在东南亚建立的中国公司，还是一家东南亚公司。在印尼，最好的方式是让印尼人管理印尼，我们只提供支持和帮助。

因此，我们定义自己为东南亚公司。我们注册在东南亚，核心团队也在东南亚，但我们的创始人和核心高管中有中国人。就像阿里巴巴不会说我是中国的阿里巴巴出海，字节跳动不会说我是中国的字节跳动出海。我认为他们更愿意说，我们早期是一家中国公司，现在是一家全球化公司。

05

老板是否足够重视

是出海能否成功的关键

化妆品报：印尼现在是正处在一个中国美妆企业出海的机遇期吗？

姬鲲：什么是机遇期？如何定义机遇期？

做生意只有两个数相乘，胜率和赔率相乘就是结果。我不认为现在是一个机遇期，因为我不懂怎么定义机遇期。

化妆品报：有许多中国化妆品工厂这两年在印尼建厂，他们肯定看到了这边的机会比较大。

姬鲲：那我尝试定义一下机遇期。很多人问我东南亚能不能赚钱，我没办法回答。但是我有这么一个定义，你在东南亚付出跟中国同等的努力，同等的付出，它的回报大概率超过于在中国给你的回报，现阶段。

你不能说我在中国一年投5000万，我在这边能不能拿50万先试试，然后我要求回报大于中国，这不太合理，对吧？

假设我们同等回报，你在中国是老板，每天都在努力工作。在这里，你请了个职业经理人，一年给100万，他就帮你开天辟地做成了，也不现实。职业经理人周末都在巴厘岛。我跟你们说一些小的信号，昨天我刚从中国回到雅加达，办公室这个健身器是我刚搬进来的，这个电火锅是我让他们从国内给我带过来的。为什么呢？因为我用这些小信号告诉我的团队，老板准备住在屋里了。吃的，运动锻炼的，还有沙发床，这些小信号告诉团队，要做好准备，开干了。

化妆品报：我们了解到一些企业，简单请一个普通的职业经理人来负责海外市场……

姬鲲：这种就是不重视海外市场，不可能成功。

国内某些大集团的出海总监我们打交道比较多。他们问我，我们集团在国内零售领域可能排到TOP50了，问我们有没有机会。我回答说没有机会，对方就不高兴了。

为什么没机会？不就是老板不重视嘛。国内日子过得太好了。我见过大央企往外边走，那边什么市场我不关心，消费能力我不关心，产品结构我不关心。反正老板让我出去，我就得把这事搞成。大家都不关心这事，你能搞成？

化妆品报：所以至少是合伙人级别的人来做海外才行？

姬鲲：不，我认为首先老板要明确自己的想法，我们很少会引导一个企业去出海，因为这是企业生死攸关的战略问题。但是，如果老板决定要出海，并且这个企业在中国有比较强的基础，我们愿意成为合作伙伴，一起帮助你把本地服务做好。这是我们该扮演的角色。我们很清楚自己的定位是一个辅助型的服务型机构。

化妆品报：所以劝是没用的？

姬鲲：劝是劝不动的。你最好别劝，就像劝酒一样。劝就意味着他自己的意识形态不够，是对自己动力的否定。所以，当他遇到困难时，他就会退缩。但是如果他决定要打，那就不一样了。名创优品走全球化，不是谁劝的，而是叶国富说我要出去。要100亿变1000亿，1000亿变5000亿，中国市场承载不了。

06

跟我们合作的理由千千万

不和我们合作的理由只有一个：穷

化妆品报：F-Commerce如何筛选合作客户？

姬鲲：把价格门槛拉高一点，就不用筛选了。

跟我们合作有千千万万的理由，不跟我们合作大概率只有一个理由：穷。

你如果没钱或者老板不重视，那有3万的，咱们别花6万的。但有的老板因为他是战略级的，有10万的他就不用6万的。要我选，我就选最贵的。他在这个市场活着，他最贵一定有最贵的理由。

▲F-Commerce办公大楼

化妆品报：F-Commerce为什么贵？

姬鲲：你很少看到我们这里这样一整栋楼的办公条件把，在东南亚，这算是好的。为什么这么做？因为我们要让员工觉得这家企业是要在印尼长期发展的。这是吸引优秀人才的第一步。

第二，因为这是一栋独栋的楼，所以我不用考虑印尼最根本的电的问题。我有自己的发电体系和管理电力的体系。在这边，很多楼六点以后就停电了，这里停电是非常普遍的。 

还有网络，我的一个运营商网络不好用了，我就可以赶紧接另一个运营商，以保证客户基础稳定的服务。在东南亚，基础稳定的服务已经是一个很高的标准。我有一个足够宽敞的培训室，我们手里有一套自己做的单语言20万字的培训资料，乘以东南亚五国就是百万字了。这套完整的培训体系，我相信全东南亚现在只有这一套。如果没有这套东西，你是怎么培训的？你只能想起什么讲什么，但是做一套这样的培训体系，要付出什么样的成本呢？

化妆品报：人才也需要成本。

姬鲲：对。我经常跟很多老板说，我请这个人在中国100万跟60万有多多大区别？没多大区别。咱们就说互联网行业或者这种新兴行业，这二三十年沉淀下来的，年薪60万的人跟100万有啥区别？真没啥区别。

但60万一年跟10万一年的人有没有区别？那大概率是有区别的。年薪100万的人和年薪300万的人有区别吗？大概率是有区别的。因为如果一个人能拿到三五百万的年薪，那么意味着你所在的领域里就只有那些人，他们已经取得了成果，有做好这件事的心态。他们来是为了帮助你解决超过你付出的问题。如果你找一个打工人，那么他来只是为了拿工资干活，确实没有区别。

从这个角度来看，500万、100万和30万这几个工种是有区别的。但是对企业出海成功来说，你的企业缺这500万吗？如果你能找到一个500万的人，能帮你企业出海成功，你就能做5个亿、50个亿的生意。

理论上，一个在国内做的不错的企业，把出海当做战略行为，那老板的脑袋就想好了，一定是那几个人帮我解决问题，能拿到结果就是那几个人。如果你退而求其次，说这一批人可能都可以，那你就开始凑合了。如果你再把这事放给HR，那可能就更凑合了。

过去打仗时，关羽、张飞、赵云等几个人就是关键，如果不搞定他们，就成不了大事。刘备请诸葛亮时，就往门口扑通一跪，跪了三天，这就是三顾茅庐。你发现那些真正成功的企业有一个共性，尤其是二次创业。因为他们经历了前面一个过程的阶段，所以他们对人才的重视超出一般企业。

化妆品报：企业文化和愿景是吸引人才的关键，F-Commerce的企业文化和愿景是什么？

姬鲲：很多公司一创立就写了一行字在墙上，我们确实写不出来。我认为这个东西是每家公司从创始人到管理团队一点点积淀出来的。我们更愿意说公司每个阶段有一些目标，比如我们希望大家认为这个团队是真诚的、努力的、勤奋的等等。 

阿里的人经常说“让事情变得更简单”，这是阿里文化和创业的核心，因为当年马云定下了一句话——让天下没有难做的生意。我们希望全球企业都能在东南亚落地，我们不是只让中国企业出海更容易，而是希望全球企业都能在东南亚落地。因为我们比很多东南亚企业更深刻地理解全球企业落地中国的过程，所以我们也正在建设全球企业落地东南亚的过程，这是我们定下的目标。

07

东南亚市场美妆品牌的竞争刚刚开始

化妆品报：F-Commerce公司美妆业务的占比是多少？

姬鲲：美妆业务占比很高，具体的数据我不会说出来，因为这有点敏感。

美妆天然适合内容电商的打法，尤其是新市场，它天生就是具有内容属性。这个产品怎么展示，怎么表现，它是有巨大的差别,它不像一瓶矿泉水，你没那么多可说的。

内容电商如何处理线上和线下、货架和直播、种草和成交的关系，这是一个复杂的问题。尤其是在美妆领域，虽然毛利率足够高，但净利率还需要考虑。由于毛利率高，可操作的空间也多，营销预算也充分，因此大家愿意做的自然越多。此外，美妆产品具有一定的复购性，一旦消费者从完全不了解品牌到购买并忠诚于品牌，这个过程还是有价值的。

化妆品报：我们看到在印尼线上卖得比较好的美妆品牌，创立时间大都不长？

姬鲲：除了像泰国这种比较成熟的市场，像印尼、越南、菲律宾等市场，我觉得才刚开始起步，竞争才刚开始，现在还谈不上竞争。所以从美妆品类来说，市场足够大，机会足够大。前期进入的角色也足够小，足够多。这就导致了这可能还有三五年的一个良性机会。

通俗意义上，东南亚市场现在确实算蓝海，因为已经有人验证了它是个海。而且现在竞争环境不那么激烈，大家还没到拼价格的时候。